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價值觀都不同,怎敢把他招進來?HR你可走點心吶

來源:人事人訂閱號 時間:2019-09-15 作者:廬聘網 瀏覽量:

前幾天一個朋友和我吐槽:“我招聘半年了,招不到一個優秀的HR,人怎么這么難招?你什么時候有空,幫我介紹一個呀。”


招一個HR,怎么會招不到呢?我很好奇,繼續問到:


你覺得優秀的HR需要具備怎么樣的素質?

具體做些什么事情?

工作地點在哪里呢?


看朋友含糊的回答,我就知道他壓根就沒認真思考過招聘這件事。


原來,朋友在距離市中心一個半小時的郊區,開了一個工廠,招一個HR主要是協調工廠和貿易公司之間的人、事、物。雖說公司有來回的班車,薪資待遇也不錯,但是就是招不到人。


關鍵的是朋友自己也沒有想清楚要招一個怎么樣的人:當瑣事纏身的時候,他想到最好能有一個優秀的人來幫忙處理下;當缺人的時候,最好能有一個能力強的人,立馬招到所需要的人。


從事多年HR,我一直在思考,當我們提出招聘需求的時候,這個需求最本質的是什么,到底要招一個怎么樣的人?


我的答案是:招聘到有共同價值觀的人。

 

1

招聘有共同價值觀的員工


阿里影業公司首席運營官鄧康明曾經表示:“(阿里巴巴)招聘新員工時,我們主要看他們本身是否誠信,是否能融入企業,能否接受企業的使命感和價值觀,業務問題并不是最重要的。”


借助發達的社交媒體,大家都能找到一批與自己“三觀相合”的同道中人。但在工作中,你的同事往往與你的價值觀相差十萬八千里。


假如只是興趣愛好和生活觀念的差異,對工作的影響還不大,如果是做事理念與發展目標存在根本性差異,工作肯定會因激烈摩擦而進展困難。


從招聘階段就盡量招價值觀與公司的相近的人才,可以提高招聘入才的“存活率”,給后續工作減少不必要的麻煩。


“上下同欲者勝,同床異夢者敗”。如果全體員工缺乏共同的價值觀,只是為錢賣命,那么公司一旦遇到困難,隊伍就會變得四分五裂。


阿里的人力資源部在招聘新人時往往只招那些認同公司價值觀的員工,如果不認同阿里巴巴的文化,其他能力再出類拔萃也不會被錄取。


馬云曾經對阿里巴巴全體員工說:“我認為我們面臨著兩種考驗:誘感面前擋不擋得住,災難面前挺不挺得住。這是對價值觀的考驗,只有經過這個考驗,才真正叫價值觀。”


“請不要討厭這個過程,既然你們加入了這家公司,就要信仰我們的價值觀。阿里有六大價值觀,我們要對新進來的員工進行考核,更要對干部進行考核。我們這家公司最寶貴的東西就是使命感和價值觀,這些東西是我們的DNA。”

在人才流動頻繁的當代市場,勞動者普遍信奉“合則留,不合則去”的理念。但認同公司價值觀的人,往往不容易被競爭對手挖墻腳,也不會在公司困難時退避三舍,在公司復興后出來摘桃子。


阿里在招聘環節,就非常注重對新員工價值觀的把關,可以提前篩選掉那些不認同公司愿景目標的人。

 

2

招最優秀的不如招最合適的


很多企業都想從入力資源市場中找到最優秀的人才,以便形成人才優勢。由于優秀的人才往往鳳手麟角,各大知名企業總是會提出優厚的條件努力爭取。


馬云感慨道:“阿里在發展過程中犯過許多錯。比如在創業早期,請過很多‘高手’,一些來自500強大企業的管理人員也曾加盟阿里,結果卻是‘水土不服’。”


那些職業經理人管理水平確實很高,就如同飛機引擎一樣,但是如此高性能的引擎就適合拖拉機嗎?


按照常理來推斷,來自世界500強的高層管理人員在原就職公司有著赫赫戰功,具備先進的管理理念,能有效促進公司管理的現代化與規范化。但事實上沒那么簡單。


那些從世界500強公司里引進的高級管理者習慣了以大公司的資源、渠道、人力來運作項目。而當時的阿里還是處于發展中的中小企業,沒有富余的資源與人手去哨大項目,組織結構與人員調配必須保持較高的靈活性,員工規模不大,還不需要太規范化的制度。


為此,這些外來的高管只能改變之前在世界500強中行之有效的管理辦法,以更為粗簡靈活的方式來解決問題。這是一個重新學習與重新適應的過程,公司必然會為此付出相應的成本與代價。


人才與企業不合適的組合可能會導致互相耿誤的惡果。這就好比一輛車配上了超出規格的先進發動機,最終車子跑不遠,發動機也因無法磨合而損壞。不考慮這個因素就盲目引進高端人才,只會起到相反的效果,白白浪費資源。


回取了這些教訓后,阿里巴巴痛定思痛,不再一味追求“最優秀的人才”,而是立足于尋找“最合適的人才”。


什么樣的人才是“最合適的人才”呢?  可以通過三個方面來考察:


1

有沒有勝任崗位的能力或潛質?


現代企業的分工越來越專業化、精細化、體系化。應聘者具備崗位所需的基本專業知識與工作能力,是最起碼的要求。但并不是每個崗位都一定能招到技能熟練、經驗老到的資深人才,這時候就需要觀察應聘者是否具備勝任崗位需要的潛質。


比如:對那些相關工作經驗較少,但學習能力很強的應聘者,應當放寬某些方面的要求,以便為公司贏得未來的生力軍。


2

是否認同公司的企業文化價值觀


不認同企業文化價值觀的員工,也許工作很賣力,但也只是抱著“做一天和尚撞一天鐘”的想法來做事,并不會從各方面貫徹公司的使命。


當公司遇到發展瓶頸或處于鋪墊階段時,他們往往不愿意與公司同甘共苦,而是選擇離開。每個公司總有幾個爬坡階段,這就需要忠誠的員工齊心協力突破難關,只有認同公司文化價值觀的人,才能不受短期利益的誘惑,堅持為公司奮斗。


3

個人的發展目標與公司的發展目標是否方向一致


每個人的職業生涯規劃千差萬別,有的與公司發展目標方向一致,有的與公司發展目標不在一個方向。前者與公司的成長步調一致,有更多的共同利益來鞏固合作關系,就是“最適合的人才”;后者在公司待了一定的時間后,就會為個人目標而另找出路。


“最合適的人才”可能是業內公認的“最優秀的人才”,他們都與公司的發展需求相匹配,能夠很好地融入公司的價值文化體系中,并愿意與公司共同成長。這就如同一輛車配上了性能最匹配的發動機,能把綜合性能發揮到極致。

那么,如何招聘到既有相同價值觀又合適企業的人選呢?需要考慮以下的四個環節。

 

3

做好招聘的4個環節


一般來說,招聘工作主要分為制訂招聘計劃、篩選應聘人員、試用期觀察、轉正考核四個環節。


人力資源管理者在每個階段的工作重點不同,只有把四個環節都做好了,才能為公司找出有相同價值觀又合適企業的人才。


01

制訂招聘計劃


想要制訂出合理的計劃,先要分析公司的戰略目標、組織架構以及可以利用的招聘渠道。


公司的人才需求最終是為戰略目標而服務的,企業采取什么樣的發展戰略就需要什么樣人才。


比如:以獲得業內技術領先優勢為戰略目標的互聯網企業,要招的是技術研發人才;以發展電子商務為立足之本的互聯網企業,要招的是電商交易人才。


常見的招聘渠道有獵頭公司、招聘網站、人才市場與院校雙選會等。


招聘計劃通常包括的內容有:


(1) 招聘需求清單,含所招崗位的職務名稱、人數、應聘資格等信息;


(2) 招聘廣告發布的渠道與時間;


(3) 招聘小組成員的姓名、職務、分工內容;


(4) 考察應聘人員的辦法、地點、時間及考試內容設計者姓名;


(5) 招聘活動的截止日期與新員工上崗的時間;


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